— 물류 일정과 지연의 구조 ⑤ (마무리)
물류 일을 하다 보면
일정이 어긋났을 때 가장 많이 듣는 말이 있다.
“이건 관리 실패 아닌가요?”
현장에서 느끼기에는
이 질문이 항상 틀린 것도 아니고,
항상 맞는 것도 아니다.
왜냐하면 물류 일정 사고는
관리의 문제와 구조의 문제가 겹쳐서 나타나는 경우가 많기 때문이다.
이 글에서는
현직자로서 물류 현장을 겪으며 느낀 기준을 바탕으로,
어디까지가 관리의 영역이고
어디부터가 어쩔 수 없는 영역인지
한 번 정리해보려 한다.
모든 일정 지연이 관리 실패는 아니다
먼저 분명히 짚고 가야 할 점이 있다.
물류 일정이 밀렸다고 해서
그 자체로 관리 실패라고 보기는 어렵다.
현장에서 자주 마주하는
불가항력에 가까운 지연은 이런 경우들이다.
- 기상 악화로 인한 접안·하역 지연
- 항만 혼잡이나 터미널 운영 제한
- 선사 스케줄의 갑작스러운 변경
- 정책·제도 변경으로 인한 행정 절차 지연
이런 변수들은
사전에 인지할 수는 있어도
실무자가 직접 통제하기는 어렵다.
이 경우 중요한 건
지연을 막았느냐가 아니라,
얼마나 빠르게 공유했고, 어떻게 설명했는가다.
그렇다면 관리 실패는 언제일까
반대로, 일정 사고 중에는
분명히 관리 영역에 포함되는 경우도 있다.
현장에서 보면
관리 실패로 이어지는 지점은 대부분 비슷하다.
- 필수 서류나 조건에 대한 사전 확인 부족
- 일정 공유가 늦거나, 일부만 전달된 경우
- 리스크를 인지했음에도 공식 일정에 반영하지 않은 경우
- “아마 될 것 같다”는 판단에 기대어 운영한 경우
특히 물류에서는
문제가 발생한 시점보다
그 전에 점검했어야 할 시점이 더 중요하게 작용한다.
‘막을 수 있었던 지연’을 가르는 기준
현장에서 일정 사고를 돌아볼 때
가장 많이 쓰는 기준은 생각보다 단순하다.
“이 지연은 미리 알 수 있었는가?”
- 예측 가능했고, 대응 여지가 있었다면 → 관리의 영역
- 예측하기 어려웠고, 대응도 빠르게 이뤄졌다면 → 구조의 영역
이 기준 하나만 놓고 봐도
일정 사고를 바라보는 시선이 많이 달라진다.
그래서 경험이 쌓일수록
사고 이후의 결과보다
사고 직전의 판단 과정을 더 많이 돌아보게 된다.
물류는 애초에 ‘무사고’를 전제로 움직이지 않는다
이 시리즈에서 계속 이야기해왔듯이
물류는 구조적으로
- 일정이 보수적으로 잡힐 수밖에 없고
- 하루 지연이 바로 비용으로 이어지며
- 조율과 조정이 일의 상당 부분을 차지한다.
이런 구조에서
모든 사고를 막는 건 현실적으로 어렵다.
현장에서 느끼는 중요한 포인트는
사고를 없애는 것이 아니라,
사고를 관리 가능한 범위 안에 두는 것이다.
현직자 기준에서 정리한 최소 관리 기준
현장에서 일하며
개인적으로 계속 지키려고 했던 기준을 정리해보면
아래 정도로 정리된다.
- 일정은 항상 ‘최선’이 아니라 ‘가능 범위’를 기준으로 잡을 것
- 변수는 숨기지 말고, 생기는 즉시 공유할 것
- “될 수도 있다”는 말은 일정으로 확정하지 말 것
- 하루 지연이 비용과 신뢰에 미치는 영향을 항상 전제로 둘 것
이 정도만 지켜도
나중에 돌아봤을 때
“막을 수 있었던 지연”은 꽤 줄어든다.
시리즈를 마치며
이 글은
「물류 일정과 지연의 구조」 시리즈의 마지막 글이다.
- 1편: 물류 일정은 왜 보수적으로 잡힐까
- 2편: 통관이 끝났는데 왜 화물이 안 나올까
- 3편: 하루 지연이 왜 비용으로 바로 연결될까
- 4편: 조율이 일의 70%인 직무
- 5편: 물류 일정 사고, 어디까지가 관리 실패일까
이 시리즈가
물류 일정과 지연을
누군가의 실수나 능력 문제로만 보지 않고,
구조와 판단의 문제로 다시 생각해보는 계기가 되었으면 한다.
마무리
물류 일정 사고는
한 사람의 판단으로만 설명되기 어렵다.
구조를 이해하고,
기준을 세우고,
조기에 공유하는 것.
그게 현장에서 체감한
가장 현실적인 관리 방식이다.
물류를 쉽게 정리합니다.
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